A pandemia de COVID-19 acelerou e exacerbou desafios corporativos pré-existentes em relação à saúde e ao bem-estar de funcionários, sobretudo em termos de saúde mental1. Isto resultou em um rápido crescimento dos níveis de burnout2 em todo o mundo (veja box ao lado: "O que é burnout?").
Muitas empresas responderam investindo mais do que nunca em saúde mental e bem-estar. Em todo o mundo, quatro em cada cinco líderes de recursos humanos relatam que a saúde mental e o bem-estar são uma prioridade em suas organizações3. Muitas empresas oferecem uma série de benefícios de bem-estar, tais como ioga, assinaturas de aplicativos de meditação, “dias do bem-estar” e treinamentos sobre como administrar o tempo e a produtividade. De fato, estima-se que nove em cada dez empresas em todo o mundo oferecem alguma forma de programa de bem-estar4.
Por mais louváveis que sejam esses esforços, as empresas tendem a focar em intervenções individuais para aliviar os sintomas, em vez de abordar os fatores organizacionais que levam seus funcionários ao burnout5. Esse tipo de intervenção tende a fazer com que, por um lado, a empresa superestime o impacto dos programas de bem-estar e benefícios6 e, por outro, subestime o papel crítico do ambiente de trabalho na redução dos níveis de burnout e no apoio à saúde mental e ao bem-estar dos funcionários7.
Pesquisas mostram que, quando questionados sobre quais aspectos do trabalho prejudicam sua saúde mental e bem-estar8, os funcionários citam frequentemente a sensação de estar “sempre de plantão”, receber tratamento injusto, ter uma carga de trabalho excessiva, baixa autonomia e falta de suporte social9. Esses não são desafios que podem revertidos com ioga ou qualquer outro programa de bem-estar. De fato, décadas de pesquisa acadêmica sugerem que intervenções focadas apenas em mudar comportamentos individuais têm muito menos probabilidade de gerar impacto sustentável na saúde dos funcionários do que soluções sistêmicas, incluindo intervenções organizacionais10.
Como a maioria das empresas não está adotando uma abordagem sistêmica, não é de se admirar que não tenham obtido as melhoras esperadas em relação aos níveis de burnout na saúde mental e no bem-estar dos funcionários, dado seus investimentos.
Empresas pagam um preço alto quando não tratam dos fatores organizacionais11 fortemente correlacionados ao burnout12, como comportamentos tóxicos13. Um conjunto crescente de evidências, incluindo nossa pesquisa descrita neste artigo, elucida como o burnout e seus correlatos podem gerar enormes custos organizacionais, tais como a alta rotatividade de funcionários14. Níveis historicamente altos de rotatividade – um fenômeno global que descrevemos como The Great Attrition – tornam esses custos mais visíveis. Outros custos ocultos para as empresas incluem absenteísmo, baixo engajamento e baixa produtividade15.
Neste artigo, discutimos os resultados de uma pesquisa global recente do McKinsey Health Institute (MHI) (em inglês) (veja box lateral: "The McKinsey Health Institute: junte-se a nós!") sobre os fatores organizacionais que, apesar de terem forte impacto na saúde mental e no bem-estar de funcionários, tendem a ser negligenciados. Concluímos com oito perguntas para reflexão e algumas recomendações sobre como as organizações podem abordar os desafios na área de saúde mental e bem-estar, principalmente adotando uma abordagem sistêmica focada em tratar as causas, e não os sintomas. Embora não exista um manual consolidado de instruções, acreditamos que as empresas podem – e devem – agir por meio de intervenções focadas em prevenir, em vez de remediar.
Taxas crescentes de burnout representam desafios persistentes em todo o mundo
Para entender melhor a desconexão entre os esforços por parte das empresas e os desafios crescentes em relação à saúde mental e ao bem-estar de funcionários (algo que temos observado (em inglês) desde o início da pandemia (em inglês)), realizamos, entre fevereiro e abril de 2022, uma pesquisa global com cerca de 15.000 funcionários e 1.000 líderes de recursos humanos em 15 países16.
As dimensões do trabalho avaliadas em nossa pesquisa incluíram: comportamentos tóxicos no ambiente de trabalho, carga de trabalho sustentável, inclusão e pertencimento, ambiente de apoio ao crescimento, ausência de estigmatização sobre condições mentais, comprometimento organizacional, tomada de responsabilidade pela liderança e acesso a recursos17. Essas dimensões foram analisadas em relação a quatro resultados no trabalho: intenção de pedir demissão, engajamento no trabalho, satisfação no trabalho e chance de recomendar a organização, bem como a quatro resultados relacionados à saúde mental dos funcionários: sintomas de ansiedade, burnout, depressão e ansiedade18. A adaptabilidade individual também foi avaliada19.
Nossa pesquisa apontou uma desconexão persistente entre a forma como funcionários e empregadores entendem a saúde mental e o bem-estar no ambiente de trabalho. Vemos uma diferença média de 22% entre a percepção dos empregadores e a dos funcionários – empregadores tendem a classificar os fatores organizacionais associados à saúde mental e ao bem-estar de forma mais favorável do que os funcionários20.
Este artigo – o primeiro de uma série mais ampla do McKinsey Health Institute sobre a saúde mental de funcionários – concentra-se em burnout, seus correlatos no ambiente de trabalho e suas implicações para a liderança. Um em cada quatro funcionários pesquisados relatou ter tido sintomas de burnout com “frequência” ou “muita frequência” (e mais de dois terços, “às vezes”). Essas altas taxas foram observadas em todo o mundo e em grupos demográficos variados (Quadro 1)21, e são coerentes com as tendências globais22.
Então, o que está por trás dos desafios generalizados em relação ao burnout pelo mundo? Nossa pesquisa sugere que empregadores estão ignorando o papel do ambiente de trabalho no desencadeamento do burnout e investindo menos que o necessário em soluções sistêmicas.
Empresas tendem a negligenciar o papel do ambiente de trabalho na saúde mental, bem-estar e desempenho dos funcionários
Nos quinze países nos quais conduzimos a pesquisa – e em todas as dimensões avaliadas – comportamentos tóxicos no ambiente de trabalho tiveram o maior impacto nos sintomas de burnout e na intenção de pedir demissão de funcionários23, com uma margem ampla de mais de 60% da variação global total. Quanto aos resultados positivos (incluindo engajamento no trabalho, satisfação no trabalho e chance de recomendar a organização), o impacto dos fatores avaliados foi mais distribuído; aqueles com maior impacto foram: inclusão e pertencimento, ambiente de crescimento favorável, carga de trabalho sustentável e ausência de estigmatização (Quadro 2).
O perigo dos comportamentos tóxicos no ambiente de trabalho – e seu impacto sobre o burnout e a rotatividade
Nos quinze países estudados, o comportamento tóxico no ambiente de trabalho foi o maior fator preditivo de resultados negativos para funcionários, incluindo sintomas de burnout (veja box lateral: "O que são comportamentos tóxicos no ambiente de trabalho?"). Um em cada quatro funcionários relata vivenciar comportamentos tóxicos com frequência no trabalho. Em termos globais, foram observadas altas taxas em todos os países, indústrias e grupos demográficos, incluindo gênero, cargo, idade, trabalho remoto/presencial, funções gerenciais e não gerenciais24.
Comportamentos tóxicos no ambiente de trabalho acarretam grandes despesas devido a sua forte influência nas taxas de burnout, as quais se correlacionam com a intenção de pedir demissão e, em última instância, provocam maior rotatividade. Em nossa pesquisa, os funcionários que relataram vivenciar alta frequência de comportamento tóxico25 no trabalho têm oito vezes maior probabilidade de apresentar sintomas de burnout (Quadro 3). Por sua vez, os funcionários que relataram apresentar sintomas de burnout têm seis vezes mais probabilidade de relatar a intenção de pedir demissão nos três a seis meses seguintes (resultados coerentes com dados recentes que apontam a cultura tóxica como o maior fator preditivo de demissão durante a Great Attrition, dez vezes mais preditivo que a remuneração26 e associado a custos organizacionais significativos27).
A oportunidade para as empresas está clara. Estudos mostram que a intenção de pedir demissão pode se correlacionar com taxas de rotatividade duas a três vezes maiores28; estimativas conservadoras do custo de substituição de funcionários chegam a duas vezes seu salário anual. Mesmo sem levar em consideração os custos associados ao burnout – incluindo o menor comprometimento organizacional29 e maiores taxas de ausência por licença médica e absenteísmo30 –, a lógica de negócio para priorizar este tema é evidente. A alternativa – ignorar o assunto – pode levar a uma espiral descendente em termos de desempenho individual e organizacional31.
A capacidade de resiliência e adaptabilidade dos indivíduos pode ajudar, mas não compensa o impacto de um ambiente de trabalho tóxico
O comportamento tóxico não é um desafio fácil de ser enfrentado. Alguns empregadores podem acreditar que a solução é simplesmente treinar as pessoas para se tornarem mais “fortes”.
De toda forma, há mérito em investir no desenvolvimento da adaptabilidade e da resiliência (em inglês). Pesquisas indicam que funcionários mais adaptáveis tendem a ter uma vantagem ao lidar com mudanças e adversidades32. Essa vantagem se reflete nos resultados de nossa pesquisa: a adaptabilidade age como um “escudo” contra o impacto de fatores prejudiciais (tais como comportamentos tóxicos), ao mesmo tempo em que amplifica o benefício de fatores positivos (tais como um ambiente de crescimento favorável) (Quadro 4). Em um estudo recente, funcionários envolvidos em treinamentos de resiliência e adaptabilidade apresentaram uma melhoria três vezes maior nas dimensões de liderança avaliadas e sete vezes maior em bem-estar do que os funcionários do grupo de controle33.
No entanto, empregadores que consideram a capacidade de resiliência e adaptabilidade individuais como a única solução para os desafios relacionados a comportamentos tóxicos e burnout estão mal informados. Eis o porquê.
As aptidões individuais não são suficientes para compensar os fatores organizacionais que prejudicam a saúde mental e o bem-estar no ambiente de trabalho. Quando se trata do efeito das aptidões individuais, empresas devem tomar cuidado para não interpretar resultados "favoráveis" (por exemplo, o menor impacto dos comportamentos tóxicos em funcionários mais resilientes e adaptáveis) como uma ausência de problemas organizacionais que precisam ser abordados34.
Além disso, embora os funcionários mais adaptáveis estejam mais bem preparados para trabalhar em ambientes difíceis, é menos provável que eles os tolerem. Em nossa pesquisa, os funcionários altamente adaptáveis apresentaram uma probabilidade 60% maior de relatar a intenção de pedir demissão nos três a seis meses seguintes (o que pode estar relacionado a um nível mais alto de autoconfiança35). Portanto, acreditar que a resiliência e a adaptabilidade dos funcionários são suficientes, e deixar de abordar problemas organizacionais fundamentais, coloca as empresas sob um risco ainda maior: perder seus funcionários mais resilientes e adaptáveis.
O que isso significa para os empregadores: por que as organizações devem adotar uma abordagem sistêmica para melhorar a saúde mental e o bem-estar dos funcionários
Muitas vezes, pensamos na saúde mental, bem-estar e burnout dos funcionários como um problema pessoal. É por isso que a maioria das empresas tem respondido aos sintomas oferecendo recursos focados nos indivíduos, como programas de bem-estar.
No entanto, os resultados da nossa pesquisa são claros. Os sintomas de burnout são vivenciados por indivíduos, mas as principais causas do burnout são derivadas de desequilíbrios organizacionais sistêmicos, envolvendo uma assimetria entre as demandas do trabalho e os recursos disponíveis. Portanto, as empresas podem e devem considerar as altas taxas de burnout como um poderoso sinal de alerta que diz que a organização – e não os indivíduos da força de trabalho – necessita de mudanças sistemáticas significativas.
Adotar uma abordagem sistêmica significa abordar tanto os comportamentos tóxicos quanto a reestruturação do ambiente de trabalho, de modo a torná-lo inclusivo, sustentável e favorável ao aprendizado e ao crescimento individual – o que inclui treinar a adaptabilidade dos líderes e funcionários. Significa repensar sistemas organizacionais, processos e mecanismos de incentivo para redesenhar o trabalho, as expectativas e o ambiente das equipes.
Como empregador, não há ioga suficiente para escapar destes desafios. Empresas que tentam melhorar taxas de burnout sem abordar comportamentos tóxicos não serão bem-sucedidas. Nossa pesquisa mostra que melhorar todos os outros fatores organizacionais avaliados (sem abordar comportamentos tóxicos) não melhora os níveis relatados de sintomas de burnout de forma significativa. Entretanto, quando os níveis de comportamento tóxico são baixos, cada intervenção adicional contribui para reduzir os resultados negativos e aumentar os positivos.
O gráfico mostra a relação entre os fatores e os resultados (Quadro 5).
Adotar uma abordagem preventiva e sistêmica, centrada em lidar com as causas do problema, e não em aliviar os sintomas, é difícil. Mas o lado positivo disso para os empregadores é uma capacidade muito maior de atrair e reter talentos no longo prazo.
A boa notícia: embora não exista “bala de prata”, existem oportunidades para as empresas fazerem a diferença
Vemos um paralelo entre a evolução das cadeias de suprimentos globais e a evolução dos talentos. Muitas empresas otimizaram suas cadeias de suprimentos buscando uma entrega "just in time", enquanto os talentos foram otimizados em nome da “eficiência e eficácia operacionais”. Como as cadeias de suprimentos estão sob pressão crescente, muitas empresas começaram a reconhecer a importância de redesenhar e otimizar suas cadeias, visando resiliência e sustentabilidade, além de implementar uma abordagem com soluções de ponta-a-ponta. A mesma reflexão pode ser aplicada ao universo de talentos.
Reconhecemos, contudo, que os fatores associados à melhora da saúde mental e do bem-estar dos funcionários (incluindo fatores organizacionais, de equipe e individuais) são numerosos e complexos – e abordar o sistema inteiro não é fácil.
Apesar das crescentes discussões sobre como melhorar a saúde mental e o bem-estar de funcionários em círculos de negócios e acadêmicos, ainda estamos no início da jornada. Ainda não temos evidências suficientes para concluir quais intervenções são mais eficazes, nem uma compreensão abrangente dos motivos pelos quais elas funcionam ou de como influenciam o retorno sobre o investimento.
Ainda assim, esforços para mobilizar a organização a repensar o trabalho – de modo compatível com os objetivos do funcionário e do empregador – tendem a ser um bom investimento no longo prazo. Para ajudar a dar início a essa conversa em sua empresa, oferecemos oito perguntas e respectivas estratégias, que podem servir para orientar a discussão e abordar os desafios discutidos neste artigo.
A saúde mental e o bem-estar dos funcionários é uma prioridade estratégica em nossa organização?
A resposta a esta pergunta é fundamental para o sucesso. Quando uma grande organização conseguiu uma redução de 7% nas taxas de burnout de seus funcionários (comparado com um aumento de 11% na média nacional do setor no mesmo período), o CEO acreditava que a liderança e a atenção do mais alto nível da organização eram a "chave para o progresso"36. Os executivos sêniores reconheciam a saúde mental e o bem-estar dos funcionários como uma prioridade estratégica. Os líderes da empresa admitiam publicamente os desafios encontrados e ouviam as necessidades dos funcionários por diversos meios como townhalls, workshops e entrevistas com funcionários (a propósito, nossa pesquisa sugere que os líderes não estão ouvindo seus funcionários (em inglês) suficientemente). Eles priorizaram os desafios e definiram metas temporais claras e mensuráveis em torno deles, atribuindo às taxas de burnout importância equivalente a de outras métricas-chave de desempenho (como métricas financeiras, segurança, qualidade, rotatividade de funcionários e satisfação do cliente). Os resultados anonimizados, para não expor os indivíduos, foram agregados por divisão e departamento para permitir à liderança executiva concentrar a atenção e os recursos onde eram mais necessários37.
Somos tolerantes a comportamentos tóxicos no ambiente de trabalho?
Eliminar o comportamento tóxico no ambiente de trabalho não é uma tarefa fácil. As organizações que conseguem lidar com comportamentos tóxicos empregam efetivamente um conjunto de práticas de trabalho integradas (em inglês) para enfrentar o problema38, e consideram a forma com que seus funcionários tratam os demais como parte integral da sua avaliação de desempenho. Manifestações de comportamento tóxico39 são sinalizadas, infratores reincidentes devem mudar seu comportamento ou deixar a empresa, e líderes (em inglês) dedicam tempo a tomar consciência do impacto que seu comportamento tem sobre os outros. Se você lidera parte de uma organização, olhar para os próprios comportamentos e o que você tolera em sua organização é um bom começo40.
Outro componente para eliminar comportamentos tóxicos é o cultivo de ambientes de trabalho solidários (em inglês) e psicologicamente seguros (em inglês), onde os comportamentos tóxicos são menos propensos a se espalharem (em inglês) pela organização41. Líderes efetivos sabem que o contágio emocional42 pode se dar nos dois sentidos: demonstrar vulnerabilidade e compaixão (em inglês) gera equipes mais compassivas; demonstrar comportamentos tóxicos cria equipes mais tóxicas43. Há duas ressalvas importantes aqui: é possível que os comportamentos tóxicos não sejam intencionais – principalmente se os indivíduos não tiveram a oportunidade de aprender a responder com calma (em inglês) e compaixão quando se encontram sob pressão. Além disso, independentemente da intenção, o comportamento tóxico se espalha mais fácil e rapidamente do que as atitudes positivas44. Para evitar a disseminação não intencional de comportamentos tóxicos, estimular líderes a se tornarem mais adaptáveis, autocontrolados (em inglês) e compassivos pode ajudar (veja box lateral: "Líderes mais autocontrolados são melhores e menos tóxicos").
Criamos ambientes de trabalho inclusivos?
A maioria dos líderes reconhece a correlação entre desempenho e inclusão (em inglês), mas a inclusão não acontece por acaso (em inglês). Ela é uma construção multifacetada que deve ser abordada de forma abrangente e proativa. A maioria das empresas define inclusão de forma muito restrita e, portanto, também aborda a questão de forma incompleta. Nos últimos três anos, ampliamos nossa perspectiva (em inglês) sobre como criar ambientes de trabalho verdadeiramente inclusivos e desenvolvemos um modelo moderno de inclusão (em inglês). O modelo inclui 17 práticas (com base na frequência dos comportamentos desejados) e seis resultados (com base nas percepções de eficácia). Cada prática se enquadra em um dos três relacionamentos que moldam a inclusão no ambiente de trabalho: sistemas organizacionais, líderes e colegas de equipe.
Essas 17 práticas inclusivas para o ambiente de trabalho (em inglês), quando aplicadas de forma eficaz, impulsionam a inclusão e a igualdade para todos os funcionários, proporcionando clareza sobre as ações que mais importam. Por exemplo, entre funcionários que trabalham em modo híbrido (em inglês), o apoio para equilibrar vida pessoal e profissional foi a principal medida desejada, com quase metade dos funcionários recomendando priorizar políticas que apoiem a flexibilidade, incluindo licenças parentais estendidas, horários flexíveis e políticas de trabalho remoto.
Um ambiente de trabalho verdadeiramente inclusivo implementa sistemas que minimizam vieses (em inglês) conscientes e inconscientes (em inglês), permitindo aos funcionários se expressarem e se conectarem uns com os outros. Também conta com líderes que não apenas defendem os membros da equipe e os tratam com imparcialidade, mas também reforçam e apoiam todos os sistemas e práticas organizacionais (em inglês). Por exemplo, um empregador definiu metas baseadas em dados para a representação e o avanço de diversos talentos em uma série de dimensões (indo além de gênero e etnia) e tipos de funções (executiva, gerencial, técnica, conselho) com analytics robusto para monitorar o progresso e promover a transparência ao longo da trajetória.
Promovemos o crescimento individual?
As evidências indicam que o crescimento individual, o aprendizado e os programas de desenvolvimento são formas eficazes45 de combater o burnout, reter e engajar os funcionários, sendo importantes ferramentas para lidar com a crescente escassez de talentos e habilidades nas organizações. Empregadores que apostam em redirecionamento de talentos, mobilidade, requalificação e aprimoramento tendem a observar melhorias em uma série de métricas financeiras, organizacionais e de experiência dos funcionários. Em um estudo recente com dados extensos sobre funcionários, oferecer oportunidades de mobilidade de carreira foi duas vezes e meia mais preditivo de retenção de funcionários do que remuneração, e doze vezes mais preditivo do que promoções46.
Tais resultados sinalizam uma oportunidade para líderes apoiarem o desejo dos funcionários de aprender, explorar e crescer muito além do avanço tradicional de carreiras.
Investir nas habilidades de seus funcionários (em inglês) pode gerar retornos financeiros e, muitas vezes, é mais barato do que contratar novos talentos, além de mostrar aos funcionários que eles são valorizados e têm um papel importante na organização.
Promovemos o trabalho sustentável?
Promover o trabalho sustentável vai além de gerir a carga de trabalho. Significa permitir que os funcionários tenham um senso de controle e previsibilidade, flexibilidade e tempo suficiente para a recuperação diária. Significa também liderar com compaixão e empatia47, adequando as intervenções com base em onde, quando e como o trabalho pode ser feito (em inglês), e como diferentes grupos são mais propensos a (re)estabelecer laços socioemocionais (em inglês) após um longo período de isolamento e perda de coesão social (em inglês).
Uma empresa de tecnologia, por exemplo, está usando dados em tempo real sobre as preferências dos funcionários para testar e iterar rapidamente soluções que funcionam para grupos específicos que estão retornando ao escritório. Para encontrar soluções que funcionem para seus funcionários, considere adotar uma mentalidade de teste e aprendizagem (em inglês). Essa abordagem pode ajudar a organização a progredir e também a se adaptar à medida que o contexto evolui – essa abordagem é um diferenciador constante das organizações mais produtivas (em inglês).
Estamos responsabilizando os líderes?
Muitas organizações incluem critérios de liderança de pessoas em sua gestão de desempenho. No entanto, existe uma oportunidade para os empregadores criarem mais transparência em torno dos objetivos e métricas relacionadas à saúde mental e ao bem-estar dos funcionários48.
Organizações que estão fazendo isso bem estabeleceram expectativas claras para gerentes liderarem de uma forma que apoie a saúde mental e o bem-estar dos funcionários. Elas oferecem treinamento para ajudar os gerentes a identificar, perguntar proativamente e ouvir as necessidades de saúde mental e bem-estar dos funcionários. Além disso, elas introduzem verificações do "pulso" da saúde mental e incorporam perguntas relevantes em pesquisas mais abrangentes sobre a satisfação dos funcionários, de modo a estabelecer uma base de referência e monitorar as tendências de sentimento dos funcionários. A discussão sobre saúde mental e bem-estar dos funcionários pode e deve ser incorporada na agenda de discussões regulares da liderança, incluindo preocupações, riscos e ações potenciais.
Para incentivar os líderes a darem o exemplo e assumirem maior responsabilidade nessa questão, alguns empregadores incorporam o apoio à saúde mental dos funcionários nas avaliações dos líderes com base no feedback anônimo de suas equipes. Algumas empresas têm explorado a possibilidade de ir além, vinculando incentivos aos objetivos de curto e longo prazos relacionados à saúde mental e ao bem-estar dos funcionários.
Estamos combatendo a estigmatização de modo efetivo?
Como observado em um artigo (em inglês) anterior da McKinsey, a maioria dos empregadores e funcionários reconhece a presença de estigmatização49 em seus ambientes de trabalho. A estigmatização tem custos reais para a produtividade da força de trabalho, muitas vezes exacerbando as condições subjacentes devido ao medo das pessoas de buscar ajuda para suas necessidades de saúde mental, o que reduz a autoestima e o engajamento dos funcionários.
Vemos várias ações que empresas têm realizado para eliminar a estigmatização50. Servir de exemplo pode fazer a diferença quando líderes sêniores dão um passo à frente e compartilham suas lutas pessoais em saúde mental, usando uma linguagem não estigmatizante. Líderes que mostram vulnerabilidade ajudam a dissipar a vergonha e promovem uma cultura psicologicamente segura51. Muitas vezes, essa atitude encoraja os funcionários a compartilharem as próprias histórias e pedirem apoio quando necessário.
As empresas também podem minimizar a estigmatização ao priorizarem o bem-estar mental como um fator crítico para o alto desempenho, em vez de recompensarem o excesso de trabalho em detrimento do descanso e da regeneração – ou seja, estimular uma mentalidade de “atleta”, em vez de uma espécie de “complexo de herói”. Isso contribui para mudar a percepção de que os sinais de burnout ou outras necessidades de saúde mental seriam indicativos de uma falha moral. Por fim, criar uma posição dedicada a apoiar a saúde mental e o bem-estar dos funcionários e nomear uma pessoa sênior como líder de bem-estar promove a conscientização e demonstra comprometimento.
Nossos recursos atendem às necessidades dos funcionários?
Os líderes devem avaliar se os recursos para saúde mental e bem-estar estão em paridade com os benefícios para saúde física, e com que frequência eles estão sendo utilizados pelos funcionários. Embora um número crescente de empresas tem expandido o acesso a serviços de saúde mental52, pesquisas (em inglês) mostram que cerca de 70% dos funcionários acham difícil ter acesso a esses serviços.
Em uma pesquisa anterior, 45% dos entrevistados que haviam deixado seus empregos citaram a necessidade de cuidar da família como um fator influente em sua decisão (com uma proporção semelhante de entrevistados que estão considerando deixar seu emprego atual também citando demandas de cuidado familiar). Aumentar as opções de cuidado infantil, amamentação e outros benefícios voltados ao lar e à família ajudaria a reter esses funcionários e demonstraria que a empresa os valoriza. A empresa Patagonia, há muito conhecida pelas políticas progressistas no ambiente de trabalho, retém quase 100% das funcionárias que se tornaram mães recentemente ao oferecer suporte local em cuidados infantis e outros benefícios parentais.
Esta é a primeira vez na história que empresas do mundo todo dedicam tanta atenção e capital para melhorar a saúde mental e o bem-estar de seus funcionários. É lamentável que esses investimentos nem sempre proporcionem os melhores resultados. Os empregadores que se dedicarem a entender o problema em questão – e que buscarem uma abordagem preventiva e sistêmica focada nas causas e não nos sintomas – devem obter melhorias substanciais em seus resultados e podem conquistar vantagens competitivas em termos de atração e retenção de grandes talentos.
O McKinsey Health Institute (MHI) atua em colaboração com organizações líderes em todo o mundo para melhorar em grande escala a saúde e o bem-estar de funcionários – de uma forma positiva para os negócios, para os próprios funcionários e para as comunidades onde vivem.
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