Se há uma coisa que uma estratégia digital não pode ser, é gradual. Na maioria das empresas estabelecidas, há um descompasso enorme entre o modelo de negócios e o futuro digital, e o ambiente vem mudando com enorme rapidez; nesse contexto, os planos estratégicos só podem funcionar se forem ousados e inventivos.
Infelizmente, a maioria das atividades de planejamento estratégico gera gradualismo. Sabemos disso por experiência própria e pelas pesquisas da McKinsey: em geral, os recursos não se movem entre unidades de negócios de grandes organizações. Um livro recente de nossos colegas, Strategy Beyond the Hockey Stick, procura explicar o que causa essa inércia (o lado social da estratégia, que tem raiz nos interesses individuais, nas dinâmicas dos grupos e nos vieses cognitivos) e sugerir uma saída (entender as reais probabilidades de a estratégia funcionar e reformular seus processos de planejamento para realizar os grandes movimentos que podem superar essas baixas probabilidades).
Tudo isso é duplamente válido para a estratégia digital, que exige atenção especial. Os líderes de muitas organizações não têm uma visão clara do que o “digital” significa para a estratégia. Eles subestimam o grau em que o digital vem abalando os alicerces econômicos de seus negócios. Também negligenciam a velocidade com que os ecossistemas digitais estão tornando cada vez menos distintas as fronteiras entre os setores e mudando o equilíbrio concorrencial. (Para saber mais sobre os motivos pelos quais as empresas geralmente ficam aquém das expectativas, veja “Por que as estratégias digitais fracassam.”) Além do mais, reagir ao digital desenvolvendo negócios novos e retirando recursos dos antigos pode ser uma ameaça para os executivos, individualmente, e eles podem, portanto, ser lentos para adotar (e ainda mais para impulsionar) as mudanças necessárias.
Em nossa experiência, a única maneira de os líderes romperem a inércia e o gradualismo é tomarem medidas ousadas para combater e vencer em quatro frentes: você deve combater a ignorância usando técnicas experienciais como go-and-see (verificar por si mesmo) e ‘jogos de guerra’ para afastar os líderes das antigas formas de pensar e aproximá-los das realidades digitais de hoje; deve combater o medo por meio de programas de eficácia da equipe de liderança que estimulem os executivos seniores a agir; deve combater a adivinhação por meio de pilotos e da análise estruturada de casos de uso; e deve combater a dispersão do esforço – um desafio constante, dada a necessidade simultânea de digitizar seu negócio principal e de inovar com novos modelos de negócios.
No presente artigo, descreveremos como empresas reais estão vencendo cada um desses combates – superando a inércia, ao mesmo tempo que aumentam a confiança nas maneiras de dominar a nova economia do digital. Você pode se unir a essas empresas neste esforço, dando, assim, uma sacudida em sua estratégia digital e acelerando a mudança de todo o seu processo de estratégia do antiquado planejamento anual para uma jornada mais contínua, que gere grandes movimentos e grandes ganhos mesmo quando a meta final não estiver totalmente clara.
1. Combate à ignorância
Muitos executivos seniores não estão totalmente a par do que é o digital, muito menos bem-informados sobre como o digital pode mudar o modo de operação de seus negócios ou alterar o contexto concorrencial. Isso é problemático. Executivos que não estejam familiarizados com o digital são muito mais propensos a tornarem-se vítimas da síndrome do “objeto brilhante”: investir em tecnologias digitais bacanas (que podem ser relevantes apenas para outros negócios) sem um claro entendimento de como elas gerarão valor nos próprios modelos de negócios dos executivos. Também são mais propensos a fazer investimentos digitais fragmentados, sobrepostos ou de menor escala, a realizar iniciativas na ordem errada ou a ignorar os movimentos mais básicos que permitiriam o sucesso dos mais avançados. Por fim, essa falta de embasamento reduz a velocidade com que um negócio implanta novas tecnologias digitais. Em uma era na qual as vantagens do pioneirismo são grandes, os vencedores costumam liderar o surgimento de tecnologias digitais de ponta em escala para avançarem ainda mais. Ter um entendimento das tendências e tecnologias apenas para fins corretivos passou a ser algo perigoso.
Como elevar seu QI tecnológico
Como inspiração para elevar o QI tecnológico coletivo de sua empresa, veja a experiência de um conglomerado industrial global que sabia que tinha de digitizar, mas não achava que sua equipe de liderança tinha a expertise necessária para impulsionar as mudanças necessárias. A empresa criou uma academia digital para ajudar a instruir sua liderança sobre tendências e tecnologias digitais relevantes e proporcionar um espaço onde os executivos pudessem fazer perguntas e conversar com os colegas. Os líderes da academia também trouxeram de fora especialistas em alguns tópicos que a empresa não tinha expertise interna suficiente para abordar.
Como complemento da iniciativa da academia (direcionada a líderes), foram realizadas uma análise das capacidades digitais da organização como um todo e uma avaliação da cultura da empresa. Isso proporcionou uma base factual – que todos eram capazes de entender – sobre o que a organização precisava desenvolver ao longo da transformação digital. À medida que os líderes de negócios desenvolviam planos digitais, eles eram responsáveis por explicá-los e defendê-los para outros executivos. Também tinham de ajudar a reunir esses planos em uma estratégia digital corporativa que todo líder de negócios entendesse e tivesse ajudado a criar.
Superando pontos cegos competitivos
Se sua empresa se parece com muitas que conhecemos, ela ainda está presa a alguns antigos modos de pensar sobre onde se ganha dinheiro e quem o ganha. Também é provável que vocês estejam desatentos às maneiras pelas quais o digital vem mudando tanto os aspectos econômicos do jogo como os jogadores em campo no seu setor. Se tudo isso soa familiar, vocês provavelmente precisam de uma sacudida – algo que os obrigue a pensar em seu negócio de maneira diferente. Mais especificamente, vocês precisam começar a pensar nele como os disruptores digitais pensam. Em nossa experiência, isso exige um processo que começa por uma corrida para colocar tudo em movimento, para ver como o seu setor (e o papel de sua empresa nele) poderia ficar se vocês começassem do zero e para redesenhar o seu roteiro.
A divisão de financiamento de uma empresa europeia de serviços financeiros passou por esse processo quando tentou entender o impacto do digital em suas linhas de negócios atuais. Por exemplo, uma conversa na divisão de crédito automotivo começou com a pergunta: “como podemos facilitar a obtenção de crédito online pelos clientes?”. Daí, passou-se a um exame mais profundo: “como o nosso modelo de negócios mudará se as pessoas pararem de comprar carros e passarem a comprar mobilidade?”. De forma semelhante, uma seguradora de automóveis poderia parar de perguntar “como posso melhorar minha venda online de seguros de carro?” e passar a indagar “o que significa o seguro de carros no contexto dos veículos autônomos?”. Não há outra opção a não ser explorar tais questões, que surgem quando as tendências digitais, regulatórias e sociais se chocam com a cadeia de valor atual (para mais informações sobre esses choques, veja “Digital strategy: Understanding the economics of disruption”).
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Uma vez descobertas as novas realidades, as empresas devem acelerar o processo de entendimento de como os outros participantes – incluindo os não tradicionais – vão reagir. A prestadora de serviços financeiros deu o pontapé inicial ao realizar uma série de workshops de jogos de guerra. Ela dividiu sua equipe de liderança em grupos e designou-os para desempenharem o papel de possíveis atacantes, como Amazon, Google ou pequenas startups seletivas. Enxergar pelos olhos de atacantes “sem bagagem” inspira uma consciência de como é provável que participantes com competências principais muito diferentes agirão no novo cenário. Isso também pode promover uma noção compartilhada de como é urgente mudar as velhas maneiras de pensar e agir.
Essas sessões mudaram radicalmente a maneira pela qual os líderes da empresa pensavam em seus negócios, em seu setor e nas mudanças digitais que estão modificando ambos. O resultado final foi um conjunto de ideias avançadas para a implementação do digital, a fim de tornar o modelo operacional atual mais rápido e eficaz, para o investimento em novas ofertas digitais, para a concepção e o lançamento de um novo ecossistema digital destinado a atender às necessidades emergentes dos consumidores digitais e para a realização de parcerias com startups que começavam a surgir como líderes em mobilidade avançada.
2. Combate ao medo
Ser deixada para trás pelos pioneiros digitais pode ser perigoso para o futuro da sua empresa. Porém, muitos de seus executivos podem ver a reação ao digital – realização de grandes apostas, desenvolvimento de novos negócios, retirada de recursos dos negócios antigos – como perigosa para o futuro deles mesmos. Como já observamos, isso exacerba o lado social da estratégia e causa uma inércia estratégica. Se você quiser fazer grandes movimentos digitais, deve combater o medo que sua equipe de liderança e seus gerentes inevitavelmente sentirão.
Pelo que vimos, esse tipo de combate não acontece organicamente. Você precisa formular um esforço programático com o mesmo rigor que exigiria ao reformular os principais processos de toda a sua organização. Isso geralmente envolve apresentar um argumento claro no sentido de que os executivos não podem se esconder das mudanças que o digital está trazendo e de que incentivar e acelerar as mudanças – em vez de buscá-las – pode criar mais valor. Depois, você precisa dar aos executivos as ferramentas e a rede de apoio que eles devem ter para serem bem-sucedidos como líderes dessa jornada. Muitas empresas concentram-se em detalhar amplamente os planos de iniciativas digitais, mas pulam a etapa crucial de desenvolver um programa igualmente rigoroso para apoiar os líderes que impulsionam as mudanças.
Diálogo franco
Na indústria que discutimos anteriormente, a mudança para o digital implicou uma mudança significativa nas características de que os líderes precisavam para serem eficazes. Naturalmente, surgiram preocupações com a perda de influência ou algo pior para muitos dos cerca de 20 líderes de unidade de negócios da empresa. O conglomerado industrial confrontou esses medos de frente, organizando um programa de eficácia da equipe de liderança para expor as ansiedades, conscientizar sobre como elas estavam afetando a tomada de decisões e definir como os líderes poderiam permanecer relevantes. Nos workshops, os executivos discutiram as mentalidades e mudanças comportamentais específicas necessárias para assumirem a responsabilidade pelas iniciativas digitais enquanto grupo e para se tornarem modelos para a sua organização.
Redes de apoio
Os líderes também formaram comunidades que transcendiam seus negócios, inicialmente para compartilhar as melhores práticas e coordenar o cronograma da implementação. Com o passar do tempo, o papel dessas comunidades se ampliou a ponto de incluir atividades de desenvolvimento de habilidades, como trazer palestrantes com capacidades específicas e mensagens motivacionais e organizar visitas go-and-see ao Vale do Silício para reforçar a importância de liderar as mudanças digitais. As comunidades também proporcionavam apoio para ajudar as equipes a se orientarem no novo cenário.
Vimos outras organizações unirem-se, de maneira semelhante, em torno de um treinamento em liderança digital (às vezes com o apoio de comitês consultivos de digital) que ajuda os executivos a ficarem à vontade com – e até mesmo abraçar – a incerteza sobre o ponto de chegada e os prós e contras profissionais necessários para uma estratégia digital bem-executada. Essas redes de apoio se encaixam nas iniciativas de elevação de QI digital que descrevemos anteriormente e as reforçam. Aliás, descobrimos que os líderes que entendem a mudança na economia também entendem que sua carreira será afetada de uma maneira ou de outra.
3. Combate à adivinhação
Seguir uma estratégia digital ambiciosa implica dar saltos no desconhecido: é provável que, ao mesmo tempo, você esteja entrando em novas áreas e reformulando negócios existentes com novas tecnologias. Além disso, em muitos mercados digitais, a vantagem de ser pioneiro torna necessário não apenas mudar de direção, mas também fazê-lo com maior rapidez do que seus pares. A combinação de incerteza e necessidade de velocidade às vezes dá origem a adivinhações e movimentos que são apressados ou mal pensados – e à ansiedade sobre se um movimento não vai dar certo ou se ele apenas precisa de mais tempo.
Obtendo comprovações à medida que se avança
Uma forma de combater o trabalho de adivinhação, é ancorar suas decisões de estratégia em uma tese sobre os resultados de negócios que serão produzidos por diferentes investimentos digitais. Isso tem menos a ver com as elaboradas modelagens ensinadas em faculdades de administração e mais com um raciocínio que extrai lições rápidas e básicas dos dados para determinar se sua lógica de negócios está correta. Em outras palavras, significa descobrir se há valor suficiente para que valha a pena investir algo – como parte de um processo de se aprender ainda mais. Essa abordagem aumenta a probabilidade de uma implementação bem-sucedida: com uma visão bem-articulada dos resultados, você pode monitorar em que medida a estratégia está dando certo. Além disso, fica mais fácil avaliar se a nova direção vale a pena em termos do capital financeiro e do esforço organizacional.
Essas comprovações devem estar fundamentadas na realidade digital. Veja a experiência de uma empresa global de petróleo e gás que estava analisando o potencial impacto de diversas tecnologias avançadas em seus negócios. Em vez de desenvolver cenários teóricos de criação de valor, o centro de excelência digital da empresa se ocupou em analisar o seguinte: como sensores, robôs e inteligência artificial poderiam melhorar a produtividade e a segurança das operações sem operadores humanos? Quais obstáculos operacionais, tais como lacunas de habilidades entre gerentes e trabalhadores de linha de frente, precisariam ser superados?
Projetos de ponta começaram a dar à empresa percepções mais nítidas dos cronogramas e dos perfis financeiros de diferentes investimentos, de modo que ela evitou tanto a síndrome da estimativa geral (que destrói alguns esforços digitais) quanto a modelagem excessiva (que atrapalha outros). O resultado final foi uma projeção de tese de valor de uma melhoria no fluxo de caixa bruto superior a 20% até 2025. Isso aumentou tanto a confiança dos líderes seniores como a do conselho.
Pilotos e estágios sequenciados
Uma segunda maneira de reduzir a necessidade de adivinhação é aproveitar ao máximo os dados em tempo real e as oportunidades de experimentação que eles oferecem. O digital amplifica, de fato, a incerteza angustiante ao multiplicar as escolhas estratégicas com que os líderes se defrontam, ao mesmo tempo que reduz o tempo disponível para tomar e implementar essas decisões. Mas há também um lado positivo: o potencial de obter percepções rápidas, orientadas por dados, de como as coisas estão caminhando. As informações sobre o progresso do lançamento de um produto, por exemplo, ficam disponíveis em dias, em vez de meses. Isso possibilita correções rápidas de rumo e, em última análise, aumenta consideravelmente a probabilidade de sucesso.
A empresa de petróleo e gás mencionada anteriormente teve uma ideia rápida do impacto que suas iniciativas digitais estavam tendo no desempenho de seus negócios ao automatizar a avaliação de vários casos de negócios. Os testes eram mais ou menos contínuos, o que reduzia o nível de ansiedade com os investimentos, já que os executivos tinham dados concretos sobre como as coisas estavam indo, em vez de dependerem de adivinhações ou intuições em domínios que não conheciam muito bem. Isso também lhes deu mais confiança para promoverem soluções de ponta: eles não precisavam ver como outras empresas de petróleo e gás faziam as coisas, já que podiam se movimentar primeiro e ver, quase em tempo real, o que funcionava e o que não funcionava.
Why digital strategies fail
Um elemento importante dessa abordagem ágil foi dividir grandes apostas em investimentos menores e realizados em estágios. Embora a empresa de petróleo e gás estivesse pronta para investir no digital, ela estava decididamente incomodada com a ideia de despejar dinheiro em um problema e torcer para que desse tudo certo. Por isso, ela desenvolveu uma série de rigorosos estágios sequenciados (stage gates) para investimentos, geridos por um novo escritório central de transformação digital. O escritório foi encarregado de supervisionar o portfólio de investimentos digitais para garantir que os projetos mais promissores recebessem recursos financeiros e que os outros deixassem de recebê-los antes que drenassem recursos valiosos. Em paralelo, o responsável pelos esforços digitais da empresa foi incumbido de decidir quais ideias passariam para o desenvolvimento inicial, baseando essas decisões na visão geral do digital por parte da organização.
As ideias, originadas principalmente nas unidades de negócios, incluíam requisitos claros de testes. A mentalidade de “fracassar logo” foi incorporada desde o início porque permitiu que a empresa aprendesse rapidamente com os erros e minimizasse o desperdício de recursos financeiros. Outro benefício foi que a equipe central pôde identificar sinergias, o que permitiu que os custos de desenvolvimento de alguns investimentos fossem divididos, em vez de um único negócio arcar com eles. Esses processos ajudavam a moderar alguns dos riscos dos investimentos ousados que a empresa estava fazendo, davam aos líderes confiança para se aventurarem como pioneiros e mantinham aberta a opção de corrigir o rumo rapidamente quando os dados apontavam para outra direção.
4. Combate à dispersão
Uma estratégia eficaz requer foco, mas reagir ao digital gera inevitavelmente o risco de dispersão do esforço, ou de “espalhar demais a manteiga.” A maioria das empresas que conhecemos está tentando, com dificuldade, fazer duas coisas ao mesmo tempo: reinventar o negócio principal por meio da digitalização e automação de alguns de seus elementos-chave, por exemplo, e criar negócios digitais novos e inovadores. O desafio é grande devido ao ritmo estonteante da mudança digital e à incerteza relacionada à adoção de novas tecnologias. Por exemplo, mesmo que a tecnologia dos veículos autônomos se desenvolva com sucesso, quando a maioria das pessoas realmente começará a usá-los? Como é impossível saber, é fácil acabar com uma miscelânea de iniciativas digitais sem muito foco – muito longe de uma estratégia.
Duas ideias podem ajudá-lo a se orientar. Primeiramente, veja sua empresa como um portfólio de iniciativas em diferentes estágios de semeadura, cultivo, crescimento ou poda. Nosso colega Lowell Bryan defendeu essa visão há mais de 15 anos, e ela é mais relevante do que nunca em nossa era digital, pois as oportunidades, os prazos e a economia dos negócios principais podem ser muito diferentes daqueles dos novos negócios – assim, recursos e esforços não devem ser aplicados de maneira uniforme.
Em segundo lugar, aceite a necessidade de “grandes movimentos,” como realocação drástica de recursos, investimento constante de capital, melhorias radicais da produtividade e fusões e aquisições disciplinadas. Como nossos colegas demonstraram, as estratégias de sucesso no mercado quase sempre se baseiam nesses movimentos. Fazer com que as duas ideias se reforcem mutuamente, de modo que os desenvolvimentos do negócio principal ajudem a respaldar os novos negócios digitais e vice-versa, é um elemento fundamental do gerenciamento dos riscos de dispersão.
Para entender como é a aplicação dessas idéias na prática, veja a experiência de uma empresa global de serviços de TI que vinha se debatendo com a questão de quanto investir no digital nos próximos cinco anos (em vez de usar o financiamento padrão de P&D em todas as linhas de negócios da empresa). Isso significava analisar quais negócios tradicionais enfrentavam a obsolescência em virtude do digital, se o digital poderia estender a vida útil de qualquer um deles (ou se era preferível desfazer-se do negócio imediatamente), em quais novos negócios digitais investir e quanto investir.
Uma abordagem de portfólio
Como primeiro passo, a empresa analisou seu portfólio negócio por negócio, focando em três questões: quais produtos e serviços digitais emergentes estavam faltando no portfólio? Quais ofertas de produtos e elementos do modelo operacional existente deveriam ser digitalizados ou totalmente recriados digitalmente para melhorar a jornada do cliente? E quais áreas deveriam ser abandonadas? As respostas para os mercados de saúde da empresa diferiam das respostas para o mercado bancário, mas a empresa ficou à vontade com escolhas difíceis e mais sintonizada com novas oportunidades ao vincular todas as decisões a casos de uso claros.
Dentro dessa atividade, a empresa desenvolveu cenários de como os conjuntos de valores de cada um de seus mercados verticais no setor provavelmente mudariam entre as cadeias de valor de clientes que os compõem. Ela queria ter uma noção dos tipos de serviços que os clientes existentes e potenciais provavelmente procurariam e, portanto, poderiam tentar obter de novos fornecedores ou terceirizadores de TI. No caso dos negócios em que provavelmente haveria maior mudança de receita, a empresa se sentiu à vontade para fazer apostas maiores em novas ofertas digitais, em contraste com sua abordagem dos negócios em que a receita em jogo não iria mudar tanto.
Grandes movimentos com reforço mútuo
Essa avaliação sistemática das oportunidades de conjunto de valores em todo o portfólio gerou uma discussão franca sobre como o apetite da organização pelo risco tinha de mudar. Também catalisou uma maior disposição para investir em novos negócios digitais – o que a empresa fez, no montante de mais de US$ 1,5 bilhão. Dentro dessa evolução estratégica, a empresa iniciou um programa ambicioso para aproveitar melhor os recursos digitais básicos, como automação, advanced analytics e big data. Essas capacidades, com certeza, eram os principais componentes dos novos negócios digitais. No entanto, um fato igualmente importante foi que, ao implantar as capacidades em escala nos negócios existentes, a empresa ficou mais apta a ampliar a vida útil de suas ofertas principais.
A estratégia de portfólio deu retorno em termos de ganhos de receita e também de reduções de custo. Por exemplo, o investimento equilibrado entre os negócios principais e os novos levou a fluxos de receitas de novas ofertas mais rápidos do que o esperado. A empresa estimou que 40% de suas receitas viriam das novas ofertas dentro de dois a três anos. Além disso, seus negócios principais aprimorados digitalmente, com uma base considerável de receitas de clientes existentes, proporcionaram recursos financeiros adicionais para o novo portfólio digital. Isso aumentou o compromisso da liderança com a estratégia, reforçando a confiança de que as novas ofertas do portfólio gerariam um crescimento que mais do que compensaria o eventual declínio dos negócios principais.
Seus melhores concorrentes digitais – aqueles com os quais você realmente deve se preocupar – não estão dando passos pequenos. Você também não pode dar esse tipo de passo. Todavia, isso não significa que uma estratégia digital deva ser concebida ou colocada em prática com menos confiança do que as estratégias do passado. Estratégia é algo que sempre exigiu preencher lacunas no conhecimento de mercados complexos e inspirar equipes executivas (e funcionários) a ir além de seus medos e de sua relutância em agir, além de regular os riscos quando você faz apostas ousadas.
A boa notícia é que a era digital, apesar de toda a sua velocidade e volatilidade nauseantes, também oferece mais informações sobre o ambiente competitivo do que os estrategistas do passado poderiam imaginar. Simultaneamente, abordagens do tipo “testar e aprender” com respaldo analítico abriram novos caminhos para ajudar as empresas a corrigirem o rumo, ao mesmo tempo que se mantêm fiéis a seus objetivos estratégicos. Os líderes da atualidade precisam se manifestar, persuadindo suas organizações de que as estratégias digitais podem ser mais duras do que outras estratégias, mas que são potencialmente mais compensadoras – e que valem as apostas mais ousadas e as reformas culturais necessárias, em primeiro lugar, para sobreviver e, em última análise, para prosperar.
