As formas ágeis de trabalhar tiveram origem em TI, provando seu valor em empresas de software e tecnologia. Na última década, contudo, as práticas ágeis se difundiram em outros setores, resultando em agilidade empresarial nos setores bancário, de varejo, saúde e seguros (ver coluna “As organizações estão em movimento”). Neste artigo, analisamos as indústrias pesadas: petróleo, gás, mineração, químicos e serviços públicos. Trabalhar de forma ágil pode tornar as organizações dessas indústrias mais rápidas, eficientes e resilientes.
As organizações estão em movimento
Muitas organizações descobriram ser possível mudar seus modelos operacionais apesar da pandemia da COVID-19 e do aumento do trabalho remoto. Muitos setores (tipicamente telecomunicações, bancário e de seguros) estão passando por mudanças significativas por meio da digitalização e de novos entrantes, por exemplo, e estão reagindo com mudanças radicais em seus modelos operacionais. Mas a agilidade não termina aí: a maior parte das empresas de consumo, varejo, saúde e farmacêuticas também estão realizando – ou concluíram recentemente – uma transformação ágil, alavancada por fatores como mudanças nas preferências do consumidor em termos de canais e a necessidade de maior velocidade (Quadro).
Os entrevistados dos setores de petróleo e gás consideram que suas indústrias estão entre as que sofreram maior disrupção, possivelmente devido ao maior papel da sustentabilidade e da transição energética, e agora estão começando a adotar a agilidade em escala.
Há muito que as abordagens ágeis mostram ser eficazes quando um produto ou processo tem pouco ou nenhum “peso”, como nos setores bancário, de tecnologia ou seguros. Mas, que efeitos positivos a agilidade pode trazer para uma organização que mede sua produção em milhões de libras ou de unidades? E o que a agilidade pode oferecer às organizações da indústria pesada que são estritamente reguladas para atender padrões ambientais, de saúde e segurança? Em suma, a indústria pesada pode se tornar ágil?
A resposta é sim. O pensamento ágil está sendo adotado por diferentes players das indústrias pesada e de energia, o que é evidenciado por casos de advanced analytics e pela experiência (e práticas de trabalho) de trabalhadores da linha de frente. Mas apesar disso, até o momento, e embora cientes dos benefícios da agilidade, as organizações da indústria pesada costumam adotar as formas ágeis de trabalhar de forma mais lenta em suas organizações como um todo, independentemente de conduzirem pilotos específicos para testar a vantagem de trabalhar com uma abordagem ágil. Em um artigo relacionado, mostramos que a agilidade se aplica a âmbitos de uso intensivo de capital e altamente regulados ou controlados.
No presente artigo, exploramos cinco mitos associados à agilidade nas indústrias pesada e de energia, e mostramos nos casos relacionados a realidade dos ganhos que a agilidade traz a esses setores e como ela pode criar valor ao abordar imperativos fundamentais de natureza financeira, operacional, ocupacional e ambiental.
Os mitos e as realidades
Cada um dos cinco mitos surge de questões operacionais e comerciais conhecidas e é respondido pelas realidades exibidas nos casos a seguir – cada conjunto de evidências do trabalho ágil mostra um impacto pragmático e surpreendente na realidade.
Mito 1: O valor da forma ágil de trabalhar é limitado às áreas de tecnologia/TI, software e produtos digitais
Ouvimos as organizações dizerem: “O trabalho ágil é ótimo para entregas de TI, mas não para melhorias operacionais, sobretudo nas indústrias pesadas”.
A agilidade empresarial é transversal à organização, seja ela digital ou não. Vemos exemplos de alto impacto da agilidade, por exemplo, em procurement, melhoria contínua ou analytics. As práticas ágeis dão autonomia às equipes multifuncionais para além de iniciativas digitais e em qualquer parte da organização. Elas podem acelerar programas de melhoria de qualquer tipo e criar valor para o negócio. As indústrias pesadas são altamente técnicas, portanto elas se beneficiam ainda mais de um modelo que tem foco na eficácia do trabalho multidisciplinar e que traz uma mentalidade de produto mínimo viável (MVP).
O pensamento ágil pode ser aplicado a atividades-chave como o procurement. Uma grande siderúrgica na Ásia, com gastos de $4 bilhões em oito categorias, estava enfrentando desafios com longos tempos de ciclo, rigidez de processos e longos ciclos de aprovação na função de procurement. Os líderes seniores identificaram necessidades de melhoria em cinco temas-chave. Por meio de mudanças estruturais na organização, uma plataforma de operações digital e iniciativas em categorias específicas, a equipe implementou um plano faseado de 12 meses para reduzir os tempos de ciclo. Como resultado, o plano reduziu o tempo de ciclo em 30% a 40% em um processo específico em uma das oito categorias.
Em uma mineradora, foi utilizada uma abordagem ágil para realizar a melhoria contínua de curto prazo para resolver o problema de uma calha de transferência travada que havia causado uma média anual de 120 horas de paralisação. A gerência entendeu o problema, mas o investimento de $150.000 para fazer a atualização de uma calha de transferência não foi priorizado. Ao adotar uma abordagem ágil, a organização montou uma equipe de operadores de máquina para ajudarem a reduzir o tempo de paralisação. Uma equipe multifuncional liderada pelos operadores desenhou uma nova barra de remoção de obstruções, que foi rapidamente fabricada na oficina de engenharia local. Em menos de 48 horas, a equipe testou seu primeiro protótipo MVP. A ferramenta ajudou a eliminar 80% do problema causado por grandes blocos de minério que bloqueavam a calha. O desenho foi melhorado de forma iterativa e atingiu 80% do benefício da proposta original de atualização de $150.000 – tudo por $10. A solução foi implementada em outras cinco unidades e a experiência mostrou a disposição para colaborar e experimentar rapidamente. Essa abordagem não apenas resolveu o problema mecânico como também aumentou o envolvimento dos funcionários.
As formas ágeis de trabalhar e pensar podem ser aplicadas não somente em alterações no desenho de equipamentos, mas também na realização de medições e analytics. Por exemplo, na aciaria de uma grande siderúrgica asiática, os operadores fizeram avaliações falhas que levaram à perda de valor significativo. Os líderes notaram que havia uma grande oportunidade de otimização no consumo de liga de aço. Em um esforço colaborativo envolvendo pessoas de dentro e de fora da organização, foram realizadas visitas “go and see” virtuais em empresas globais de mineração e foram institucionalizados squads ágeis para gerenciar a transformação. Então, usaram advanced analytics para empregar dez modelos preditivos e dois modelos de otimização linear de forma ágil, visando alcançar economias de custo de aproximadamente $1,5 milhão. As novas formas de trabalhar possibilitaram uma redução duas vezes maior no tempo de entrega do projeto. O compliance com o uso do modelo aumentou de 20% para 90% em quatro semanas a partir de uma série de treinamentos para os operadores e cerimônias ágeis.
Mito 2: A forma ágil de trabalhar funciona para atividades de transformação, mas não é adequada para atividades regulares, é inflexível e difícil de ser introduzida e mantida.
Ouvimos as organizações dizerem: “Não podemos trabalhar de forma ágil porque precisamos focar em executar atividades como lidar com uma iminente falta de energia. Uma equipe ágil gastou 30% do seu tempo trabalhando para liderar atividades ´ágeis´ de transformação e 70% na execução de atividades, como o gerenciamento da falta de energia, que irá entregar da forma tradicional. Além disso, o trabalho ágil possui uma linguagem e processos confusos, que complicam ainda mais tudo o que queremos fazer”.
Qualquer processo realizado por pessoas pode ser melhorado e beneficiado com uma abordagem ágil de rápido aprendizado e altos níveis de autonomia e responsabilização nas equipes. Isso se aplica a todas as principais atividades de execução, tais como entrega de produção ou planejamento e execução de manutenção. Por exemplo, em um ciclo de manutenção de planta, uma mineradora enfrentava longos períodos de interrupção (12 dias) e falta de energia, o que reduzia a produção normal de 90 ktpd (kilotoneladas por dia) para 66ktpd. Como parte da iniciativa “da mina à usina”, a abordagem ágil reuniu os stakeholders com o objetivo de eliminar os períodos livres dos cronogramas de manutenção e priorizar as iniciativas-chave. As equipes ágeis criaram uma série de planos de trabalho em war rooms, incluindo varreduras diárias da área de estoque e reavaliação duas vezes por dia dos tempos de execução. O resultado foi um aumento na produção prevista para 84 ktpd durante o período de manutenção e um aumento de 10% na produção normal, passando a 110 ktpd durante o mês em que a manutenção ocorreu.
Em síntese, o esforço de introduzir e manter a forma ágil de trabalhar vale a pena não somente no momento inicial, mas também no longo prazo. No começo, a linguagem ágil realmente pode ser um empecilho, mas toda organização já tem uma terminologia própria (seu jargão) e a linguagem do trabalho ágil pode ter uma correspondência com essa terminologia: uma equipe ágil pode ser uma “Equipe Tiger”, por exemplo, e uma série de sprints ágeis poderiam ser chamados de “Nosso ritmo de batalha”, e assim por diante. Uma vez incorporada, como no caso a seguir, a forma ágil de trabalhar pode identificar processos restritivos. Ela representa uma forma de fazer as coisas que elimina o atrito ou os obstáculos aos principais processos. Nesse sentido, o ágil, além de marcar uma mudança na prática, também ajuda a adotar uma mentalidade de melhoria contínua.
Os ativos de um produtor de petróleo europeu do mar do Norte passavam por atrasos de produção da ordem de 10.000 barris equivalentes de petróleo por dia (BOED, na sigla em inglês) devido a problemas no sistema de reinjeção da água produzida (PWRI, na sigla em inglês). Um novo squad multifuncional de produção identificou as restrições do sistema e as oportunidades para aumentar a capacidade do PWRI, adicionar produção e proteger os testes de poços planejados. Ao trabalhar estreitamente com a equipe offshore, o squad foi capaz de tomar decisões prontamente, resultando em um aumento de 3.000 BOED em duas semanas.
As práticas ágeis também podem ser usadas em planejamento. Em 2022, o mesmo produtor de petróleo europeu enfrentou um desafio para aumentar a produtividade dos poços. No passado, esse trabalho teria sido realizado com diversas partes da organização e muitas equipes, interdependências e transferências. No modelo ágil, as unidades subterrâneas e de poços formaram um squad conjunto em torno de um objetivo comum: otimizar a gestão do reservatório e a entrega do negócio. Em apenas dez dias, a equipe aumentou a entrega do poço em 69% em 2022, passando de 19,7 mdb (milhares de barris de petróleo diários) para 33 mdb.
Mito 3: O ágil e o lean são diferentes ou exatamente iguais. Eles podem funcionar juntos?
Ouvimos as organizações dizerem: “Nós já adotamos o lean; o trabalho ágil só irá confundir as coisas”.
As formas de trabalhar lean e ágil são complementares, e a magia acontece na combinação de ambas. Nós já exploramos esta ideia antes. Na realidade, ambos os sistemas têm se mostrado bem-sucedidos em uma variedade de ambientes e compartilham objetivos fundamentais similares (Quadro): conectar estratégia e objetivos com transparência para dar às equipes um propósito significativo, descobrir formas melhores de trabalhar para aprender e melhorar continuamente, entregar valor com eficiência para o cliente e permitir que as pessoas contribuam e liderem seu máximo potencial.
As organizações lean buscam identificar e eliminar atividades não valorizadas pelo cliente ou usuário final. Essa análise sistemática de processos e fluxos de valor pode reduzir o desperdício, a variabilidade e a inflexibilidade, impulsionando o desempenho no controle de custos, qualidade dos produtos, satisfação do cliente e engajamento dos funcionários – muitas vezes de forma simultânea. Adicionalmente, o pensamento lean representa uma mentalidade de melhoria contínua e trabalho flexível na qual todos os funcionários contribuem com novas ideias de modo que a organização se aprimora ao longo do tempo. Ao serem liberadas de tarefas que não agregam valor, as pessoas focam mais no que realmente importa para os clientes. Esse foco no cliente é um princípio-chave da abordagem ágil: em vez do processo tradicional de desenvolvimento de um novo produto ou serviço – que costuma ser altamente sequencial e demorado – as abordagens ágeis são muito mais rápidas e flexíveis. Os modelos ágeis requerem um desenvolvimento iterativo que visa oferecer ao cliente um protótipo inicial de um produto ou serviço o mais rapidamente possível.
Quando executados em conjunto, os processos lean proporcionam uma visão holística e princípios básicos, enquanto os processos ágeis trazem a flexibilidade das implementações de ciclo curto (sprints) para alcançar a melhoria contínua. A abordagem lean tende a ser mais aplicável a melhorias contínuas, pois fornece orientações ou soluções outside-in ao fluxo de valor como parte da rotina operacional diária. A abordagem ágil, por sua vez, traz alinhamento e transparência sobre os objetivos a fim de combinar a expertise do chão de fábrica com melhorias de ciclo curto.
Tal abordagem combinada pode ser útil na manutenção e prestação de serviços de uma planta de grande porte, onde tanto as práticas lean como as ágeis podem funcionar juntas na manutenção constante. Por exemplo, uma siderúrgica identificou uma oportunidade para viabilizar uma estratégia de manutenção proativa e criar valor significativo em sua planta. Eles aplicaram uma abordagem combinada lean e ágil para desenvolver um sistema inteligente de gestão de ativos para gerenciar ativos críticos usando tecnologia digital. A iniciativa resultou na redução do tempo de paralisação não planejado e na otimização de aproximadamente $1 milhão em economias de custo de manutenção.
Em um fabricante de tubulações de metal na América Latina, o planejamento de vendas e operações enfrentava desafios devido à falta de precisão da previsão de demanda e estoque excessivo, além de um cronograma de produção não confiável. Esses fatores acarretaram uma baixa confiabilidade nos prazos de entrega e baixos níveis de serviço. Foram aplicadas práticas ágeis e lean para imaginar uma nova visão, e o fluxo de valor foi mapeado para ambas as equipes que geraram soluções criativas para derivar um novo modelo de previsão. A empresa dissociou o planejamento de demanda da previsão das vendas e incorporou inputs adicionais (por exemplo, previsões estatísticas baseadas em dados históricos e tendências de mercado). No planejamento operacional, a organização revisou os parâmetros de capacidade da planta e implementou ferramentas mais simples e precisas. O fabricante estabeleceu novas equipes com autonomia e direitos de decisão, ajudando a estimular a colaboração entre as áreas comercial, financeira, produção, planejamento e compras. Em seguida, esse modelo operacional foi incrementalmente melhorado após testes no processo de produção. As mudanças resultaram em economias de custo de $15 milhões (mais de 7%) e um aumento no desempenho operacional de mais de 20%.
Mito 4: O trabalho ágil é focado demais no curto prazo para agregar valor a operações que requerem longos ciclos de entrega e consomem muito capital – e que podem durar anos
Ouvimos as organizações dizerem: “As abordagens ágeis podem funcionar para desenvolver um aplicativo de celular, mas não para construir uma turbina”.
As indústrias pesadas precisam gerenciar múltiplos horizontes de tempo, isto é, desde problemas que são solucionados em minutos quanto em décadas. Por isso, embora tenham longos ciclos de planejamento, construção e manutenção, elas também têm demandas iminentes. Como a agilidade combina dinamismo com estabilidade, pode haver um backbone dos processos certos em governança, coordenação e transparência, juntamente com práticas ágeis em planejamento, execução e interação com clientes e fornecedores.
Com respeito ao planejamento de longo prazo, qualquer projeto plurianual de grande escala que compreenda muitas variáveis internas e externas será complexo. Aplicar a filosofia ágil pode melhorar os resultados em todo o processo de valor do capital e dentro de seus ciclos de desenvolvimento baseado em stage gates.
Por exemplo, uma grande empresa europeia de petróleo redefiniu todo o processo de entrega de seu novo poço usando os princípios ágeis. Dessa forma, ela reduziu o número de decisões de stage gate de cinco para três e substituiu uma abordagem em cascata pelo pensamento ágil. O número de decisões-chave caiu de 18 para nove. Tudo isso aplicado à forma como o conceito, o desenho e a entrega foram imaginados. O impacto foi visível: a empresa minimizou os efeitos da transformação, tomou decisões de forma mais tempestiva e hábil e a organização permaneceu flexível para implementar a transformação nas demais regiões e equipes, enquanto o processo de planejamento de entrega dos poços continuou. Esse processo resultou em produtos, em vez de documentos, e trouxe clareza e alinhamento de expectativas, bem como clareza nas relações com outras interfaces importantes (financeiro, operações, segurança e procurement).
Em cada stage gate, o pensamento ágil pode acelerar e dar clareza a um processo. Assim, em um desenho ou ciclo de planejamento, a abordagem ágil pode reduzir os tempos de decisão – ao ser inerentemente flexível – e é capaz de abordar e solucionar atrasos. Uma grande empresa de petróleo e gás, por exemplo, com operações no Golfo do México, usou uma abordagem ágil na etapa conceitual de adjudicação de contratos. Devido a uma mudança tardia nos requerimentos, a equipe do projeto reduziu o cronograma típico de tomada de decisões críticas de quatro a seis meses para menos de oito semanas usando uma equipe scrum dedicada e colocalizada. Apesar das mudanças no último estágio do cronograma acelerado até a sanção, o projeto permanece como um dos mais bem avaliados da indústria. Este exemplo ilustra a abordagem ágil aplicada a stage gates: flexível, voltada a decisões (em vez de atividades) sustentadas por ferramentas ágeis com uma comunicação aperfeiçoada entre equipes.
Mito 5: Culturas voltadas à segurança não são indicadas para a abordagem de “teste e aprendizagem” da abordagem ágil
Ouvimos organizações dizerem: “As start-ups conseguem seguir em frente com escopos flexíveis, mas nós estamos lidando com decisões de vida ou morte que exigem regulação adequada”.
Segurança é fundamental. A ênfase do ágil na transparência, autonomia e redução de transferências é especialmente importante e relevante. Esforços bem-sucedidos nesse sentido envolvem os funcionários e constroem uma sólida cultura de segurança, que sempre foi – e deve continuar sendo – o cerne das empresas com uso intensivo de bens de capital. Combinada com um maior empoderamento, essa cultura pode fazer com que a linha de frente assuma a responsabilidade pela segurança, seguindo a conduta exemplar da alta gerência e dos demais níveis.
No nível da equipe, em que as práticas de segurança e cultura já estão presentes, uma mentalidade ágil implica ter um ciclo contínuo de aprendizagem e adaptação (“aprender rápido”), ao mesmo tempo em que os riscos são gerenciados eficazmente. Embora a ideia de “falhar rápido” (em situações em que a falha pode chegar a ser catastrófica) não seja considerada claramente como adequada, o pensamento ágil ajudará a equipe a tomar as decisões certas. Sejam quais forem essas decisões, elas podem ser tomadas de forma mais transparente e linear com a abordagem ágil: elas podem estar vinculadas a um momento específico de modo que uma série de pequenas decisões se tornam mais claras e podem ser implementadas em ciclos de aprendizagem curtos, minimizando os riscos, corrigindo erros e aumentando as chances de sucesso.
Em uma mineradora, por exemplo, o desafio de segurança consistia em reduzir o tempo entre a dinamitação e a retomada segura dos trabalhos. Nessa instância, um intervalo médio para fazer a sondagem e a remoção de escombros da mina após a dinamitação era de 108 minutos; isso se comparava com o tempo do fim de semana de 60 minutos (comparável com outras minas). Ao trabalhar com uma equipe de funcionários, a empresa testou o uso de drones de inspeção pós-dinamitação e desenhou ferramentas de inspeção e alças de sustentação em menos de 48 horas. O uso dos drones e equipamentos de inspeção recém-desenhados permitia que os trabalhos de mineração pudessem ser retomados mais rapidamente após a dinamitação – de fato, 10% antes do tempo. Isso representava um volume adicional de 0,9kt de matéria-prima por dia, que podia ser colocado no britador primário da mineradora.
A agilidade é a abordagem mais transformadora em toda uma geração. Encontramos preocupações similares em todas as organizações que estão considerando esta nova forma de fazer as coisas. Ouvimos as organizações dizerem: “A abordagem ágil é apenas uma nova forma de falar sobre coisas que já fazemos” ou “O ágil só dá outro nome para as mesmas reuniões de sempre; nada muda realmente em relação ao trabalho”. Os mitos expostos neste artigo se baseiam em problemas reais e, embora os exemplos dados podem trazer um alívio a essas preocupações, recomendamos a leitura de exemplos detalhados de pensamento ágil e práticas de trabalho na bp e na Freeport.
Reforçamos o valor de “ser ágil”, que é diferente de “atuar agilmente”, o que implica adotar um conjunto de valores e princípios que envolvem uma mudança de mentalidade que permite passar de uma atitude que leva da certeza à descoberta, do controle à colaboração e da escassez à abundância. Quando aplicada a toda a organização, a agilidade empresarial pode empoderar equipes multidisciplinares rumo a um objetivo comum ao eliminar silos, fomentar a colaboração e liberar valor. Ao mesmo tempo, ela irá remodelar a cultura, tornando-a mais orientada aos resultados.
Essa mudança cultural subjacente é fundamental para ajudar a transformar mentalidades e comportamentos profundamente arraigados que determinam o que pensamos, como nos comportamos e como lideramos – e confere o benefício adicional de tornar o ambiente de trabalho mais atrativo. Nesse sentido, o compromisso com as práticas ágeis pode ajudar a atrair e reter os melhores talentos por meio de um trabalho mais gratificante, uma característica importante para organizações que competem pelos melhores talentos com cada vez mais empresas.
A agilidade em organizações da indústria pesada pode ser usada para gerar melhorias operacionais, aprimorar atividades de execução, trabalhar em conjunto com abordagens lean, contribuir para o planejamento de longo prazo e elevar os importantíssimos padrões de segurança. A agilidade, se bem aplicada, pode se tornar uma fonte duradoura de vantagem competitiva.
