Para os varejistas que buscam cortar custos e gerar caixa para investimentos em crescimento, os gastos indiretos podem ser uma grande oportunidade inexplorada. Os custos indiretos – bens e serviços que os varejistas compram, mas não revendem – equivalem a cerca de 10% a 15% das vendas, em média, e a maioria dos varejistas sabe que seus gastos indiretos estão longe de ser otimizados. No entanto, embora seja fácil reconhecer o potencial, capturá-lo vem se provando uma tarefa extremamente difícil.
Os desafios não são novos. Entre eles estão a falta de visibilidade dos gastos, a fragmentação da responsabilidade e autoridade sobre os gastos, a falta de incentivos para reduzir os gastos indiretos e uma abordagem de silos para o procurement de categorias não para revenda (NFR, sigla de “not for resale”). Além disso, o procurement indireto geralmente se concentra em negociações com fornecedores sobre preço, e não em oportunidades de maior impacto para otimizar o que e como o varejista compra. Nossa pesquisa também mostrou que as capacidades e a alocação de recursos para procurement de NFR no varejo são significativamente mais fracas do que em muitos outros setores: produtos e serviços NFR são vistos como muito menos importantes do que bens para revenda, então os funcionários de sourcing de NFR tendem a receber menos atenção da gerência e menos investimento em talentos. Ademais, até mesmo os profissionais de sourcing de NFR costumam ter pouca experiência nessas categorias. São raras as equipes de procurement com conhecimento profundo de, digamos, custos de manutenção de elevadores ou custos indiretos de agências de marketing.
Varejistas visionários, porém, estão adotando uma abordagem nova e radical aos gastos indiretos – e obtendo resultados significativos. Esses varejistas não estão vendo os custos indiretos como uma preocupação apenas para a função de procurement. Em vez disso, estão procurando transformar os gastos indiretos em toda a empresa. Estão superando os desafios ao utilizarem três novas maneiras de trabalhar: uma abordagem multifuncional que incorpora alavancas de demanda específicas de cada categoria, o uso de ferramentas digitais e analíticas e uma colaboração mais forte com os fornecedores. E estão adotando medidas específicas para gerar mudanças duradouras nas mentalidades e nos comportamentos.
Ao fazê-lo, os varejistas estão reduzindo em 10% a 15% seu gasto indireto anual, capturando um impacto de 1% a 2% no retorno sobre as vendas e obtendo um retorno de mais de 15 vezes o custo de sua equipe de sourcing de NFR. Descobrimos que o valor envolvido é notavelmente uniforme entre os varejistas – mesmo aqueles que vêm trabalhando na redução de custos indiretos há muito tempo, seja internamente, seja com apoio externo.
Uma transformação dos negócios
Para capturar o máximo valor de um programa de redução de custos, os varejistas devem atuar de forma deliberada quanto ao escopo e ao nível de ambição do programa. Um escopo amplo e metas ousadas são elementos indispensáveis de um esforço verdadeiramente transformador.
Historicamente, os varejistas cortavam custos principalmente por meio da redução das despesas de viagem ou do número de funcionários das lojas. Poucos varejistas aproveitavam todo o potencial da otimização de gastos com NFR (Quadro 1). Além disso, mesmo os varejistas que buscam explicitamente reduzir os gastos indiretos às vezes restringem certas categorias de custos como “não abordáveis”. Por exemplo, alguns varejistas não consideram as despesas de marketing no escopo; a justificativa deles é que o marketing é fundamental para o negócio principal do varejo. Outros varejistas não se dão ao trabalho de tentar reduzir os aluguéis, porque supõem que não podem renegociar as condições, a menos que estejam em dificuldades financeiras. Alguns custos indiretos – como a logística gerenciada por fornecedores – deixam de ser contestados porque ficam “escondidos” no custo das mercadorias vendidas. E alguns varejistas buscam oportunidades de redução de custos apenas nas despesas operacionais, não abordando todos os dispêndios de capital – apesar de, muitas vezes, estes últimos terem um potencial de economia maior (como porcentagem dos custos).
Ao deixar essas categorias de lado, os varejistas estão omitindo mais da metade do impacto potencial e perdendo as sinergias que um programa de larga escala poderia gerar. Para alcançar uma mudança transformadora nos gastos indiretos, não pode haver vacas sagradas.
Outro item indispensável em um programa de transformação: definir metas ambiciosas que inspirem criatividade e pensamento inovador. Para definir suas metas de NFR, um varejista realizou primeiramente um diagnóstico baseado em fatos que foi defendido por líderes seniores. Essa atividade ajudou a organização a entender que o programa era uma prioridade, a adotar uma mentalidade transformacional, e não incremental, e a focar em maneiras de alcançar as metas, e não em tentativas para mudá-las.
Novas maneiras de trabalhar
Ver um esforço de NFR como uma transformação dos negócios é um primeiro passo crucial. Para maximizar as economias com NFR, os varejistas precisam adotar três novas maneiras de trabalhar.
Uma abordagem multifuncional que incorpora alavancas de demanda específicas de cada categoria
A transformação dos gastos indiretos exigirá o envolvimento e o comprometimento não apenas dos funcionários de procurement. Uma equipe multifuncional pode eliminar silos, fazer perguntas difíceis sobre o que a empresa realmente precisa e realizar compensações (“trade-offs”) equilibradas.
Uma equipe multifuncional pode acionar as alavancas básicas da gestão de fornecedores (como propostas competitivas e consolidação de fornecedores) que afetam de quem o varejista compra e a que preço. A equipe também pode acionar alavancas da gestão de processos, que influenciam o modo pelo qual um varejista compra: se as várias funções estiverem em conformidade com as políticas de procurement e usarem apenas fornecedores preferenciais, os gastos não previstos serão reduzidos ou mesmo eliminados. As economias em toda a organização poderão ser monitoradas com maior facilidade. O varejista poderá negociar melhor os ciclos e as condições de pagamento do fornecedor em seu benefício.
Mais importante ainda, uma equipe multifuncional estará em melhor posição para acionar as alavancas de gerenciamento de demandas específicas de cada categoria, as quais influenciam o que o varejista compra. Em nossa experiência, essas alavancas chegam a proporcionar metade da economia potencial – ou até mais, em empresas maduras, porque negociar preços mais baixos gera retornos decrescentes ao longo do tempo. As maiores oportunidades costumam estar em áreas que muitos varejistas consideram fora do escopo, como marketing (usando uma abordagem de retorno do investimento, por exemplo) ou logística (usando alavancas como redução de estoque ou redesenho de rede).
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Um varejista que estava buscando otimizar os gastos com logística encarregou uma equipe multifuncional de redesenhar sua rede de distribuição. A equipe conseguiu reduzir os custos de ponta a ponta por meio do aumento seletivo de certos custos de logística. Por exemplo, passou a fazer por via aérea algumas entregas que eram feitas por via marítima a fim de gerar vendas e diminuir as reduções de preços. Também aumentou a frequência de entrega de alguns produtos e lojas, ao mesmo tempo em que diminuiu a de outros produtos e lojas.
Uso de ferramentas digitais e analíticas
A digitização revolucionou todos os processos de negócios e continuará a fazê-lo; o sourcing indireto não é exceção. Hoje, os principais varejistas estão usando ferramentas digitais e analíticas nas seguintes áreas para obterem drásticas reduções dos custos indiretos:
- Visibilidade dos gastos. Soluções digitais avançadas com inteligência artificial (IA) e machine learning permitem que os varejistas mapeiem com rapidez e precisão a base de gastos pertinente em categorias granulares, esclarecendo exatamente quem gasta quanto e em quê. As soluções digitais de procurement de última geração são capazes de extrair dados de ordens de compra (OC) e faturas de vários sistemas para criar um “cubo de gastos”, gerando automaticamente benchmarks de preços e especificações, bem como painéis e relatórios para ajudar os gerentes da categoria a monitorarem os gastos. Um varejista havia simplificado recentemente a organização de sua sede, mas descobriu, por meio de mapeamento de gastos apoiado por IA, que muitos dos custos tinham retornado através do uso de prestadores de serviços e mão de obra temporária. Uma vez gerado o cubo de gastos pelo varejista, usando uma taxonomia acordada, ele pôde estabelecer uma referência e ver quanto estava gastando com fornecedores contratados em comparação com não contratados.
- Insights de consumidores. Um varejista usou pesquisas digitais com consumidores e benchmarks da concorrência via crowdsourcing para entender, abordar e testar novamente a percepção dos consumidores sobre a limpeza das lojas. Que áreas da loja os consumidores mais notaram? Que áreas elas mal notaram? As análises mostraram que o estacionamento e as calçadas eram considerados suficientemente limpos, então, em vez de contratar um faxineiro para fazer uma limpeza completa várias vezes ao dia, o varejista reduziu para uma vez ao dia, sendo que os funcionários da loja faziam verificações pontuais a cada poucas horas. As pesquisas também revelaram lugares – como os provadores e a seção de calçados – em que o varejista poderia investir em limpezas mais frequentes para aumentar a satisfação do cliente. A equipe de insights de negócios mediu, então, o impacto exato desses ajustes nas vendas do varejista.
- Design voltado ao valor. Um varejista reduziu o custo de suas sacolas de papel em 25% ao alterar o design delas. Por meio da análise digital do tamanho da cesta, das dimensões dos produtos e de dados de pesquisas feitas com os caixas, o varejista definiu as dimensões ideais de uma sacola de compras com base na distribuição do volume físico e do peso dos produtos. Análises digitais posteriores – juntamente com informações fornecidas pelos caixas, empacotadores e fornecedores – ajudaram o varejista a chegar à composição do substrato que daria às sacolas de compras os níveis corretos de resistência à perfuração e à tração.
- Clean sheeting. As ferramentas digitais de clean sheeting podem reduzir os custos indiretos em até 40% em uma categoria. Essas ferramentas costumam ter algoritmos para determinar os custos em várias áreas de NFR, bancos de dados dinâmicos de custos de insumos (como preços de índice de matéria-prima) e um sofisticado mecanismo de cálculo. Por meio de uma atividade de clean sheeting, um varejista descobriu que estava pagando muito mais do que a “estimativa de custo” por rótulos de garrafas de água (Quadro 2).
- Controle de gastos. As ferramentas digitais de procure to pay (ciclo desde o procurement até o pagamento) proporcionam aos varejistas um melhor controle de gastos ao imporem mais disciplina à maneira pela qual os fornecedores são definidos e aprovados e ao apoiarem um processo de aprovação de ordens de compra mais rigoroso.
- Orçamento base zero (ZBB). Usando ferramentas digitais (e respaldados pelo aumento da visibilidade dos gastos), os varejistas podem facilmente criar orçamentos bottom-up detalhados, detectar os fatores exatos das variações e tomar medidas rápidas para eliminar as lacunas. O ZBB, que ganhou força primeiramente nas empresas de bens de consumo, pode ser poderoso para os varejistas, especialmente nas categorias NFR relacionadas às lojas. Determinar o orçamento adequado para cada loja e, em seguida, acompanhar o cumprimento desse orçamento pode gerar economias significativas.
Colaboração mais estreita com os fornecedores
Os varejistas devem trabalhar com os fornecedores em melhorias de custo e inovações. Os fornecedores podem ser grandes geradores de ideias porque conhecem os maus hábitos de um varejista melhor do que o próprio varejista e acham melhor ajudar a mudar esses hábitos do que perder o negócio. Os varejistas também podem investir na melhoria das capacidades dos fornecedores, de maneiras que darão um retorno de muitas vezes o investimento. Entre os benefícios dos relacionamentos mais estreitos com fornecedores estão: melhor qualidade e disponibilidade dos produtos, reações mais rápidas às necessidades do mercado, menor esforço administrativo, maior eficiência e menor custo total.
Os elementos de uma colaboração bem-sucedida com os fornecedores incluem focar em um número limitado de fornecedores para proporcionar o maior retorno sobre o investimento, estabelecer um acordo robusto de compartilhamento de valor desde o início, criar uma equipe de colaboração com fornecedores específica para essa finalidade, mas alinhada com os gerentes da categoria, e desenvolver um sistema disciplinado de gestão do desempenho e monitoramento dos benefícios.
Um varejista, ao fazer nova licitação de contratos de armazenagem terceirizada, exigia que os fornecedores submetessem propostas para melhorar a operação conjunta de armazenamento. Baseando-se parcialmente nessas propostas, o varejista reduziu seu número de fornecedores a dois, permitindo uma colaboração mais estreita e, ao mesmo tempo, mantendo certa tensão concorrencial. O varejista embutiu metas de melhoria contínua nos contratos, com incentivos de compartilhamento de ganhos para os fornecedores. Também investiu em uma equipe de “armazenamento enxuto” que trabalha em estreita colaboração com os fornecedores para desenvolver capacidades.
Como colocar em prática
Os varejistas devem incorporar essas novas maneiras de trabalhar às tarefas diárias. Para manter a mudança comportamental, eles devem usar todas as quatro partes do “modelo de influência” (Quadro 3).
Promoção do entendimento e da convicção
Os principais varejistas expõem um claro argumento em prol da mudança e ajudam cada stakeholder a se relacionar com ele no nível pessoal. Um aspecto importante da história da transformação é comunicar por que as economias são necessárias e em que elas serão usadas. Permitir que funções ou unidades de negócios reinvistam parte das economias pode aumentar a motivação. (Um líder de iniciativa de um varejista expressou isso desta maneira: “Metade vai para o CFO, mas nós conseguimos ficar com a outra metade”.) A sede da empresa deve, é claro, ter visibilidade suficiente dos reinvestimentos para garantir que estejam alinhados às prioridades corporativas e gerem retornos robustos.
A definição inteligente de metas também ajuda a promover o entendimento em toda a organização. As metas devem ser baseadas em diagnósticos detalhados, incluindo benchmarking em relação a um conjunto de pares pertinente. Do contrário, os stakeholders rejeitarão as metas por serem arbitrárias; há também o risco de se prejudicar a empresa ao levá-la ao corte indiscriminado de custos. Os diagnósticos devem gerar não apenas uma única meta – digamos, US$ 100 milhões em economia de custos –, mas também um conjunto de iniciativas quantificadas. As metas devem incluir proporções dos custos (por exemplo, os gastos de logística como percentual das vendas) em vez de apenas números absolutos, de modo a garantir que a eficiência de custo melhore de fato, mesmo quando a categoria estiver enfrentando ventos desfavoráveis. (Por exemplo, uma queda dos custos de logística devido a uma queda das vendas não é realmente uma melhoria.)
Como o sourcing indireto costuma ser visto como algo periférico e a equipe de procurement pode sentir que está realizando um trabalho ingrato, a visibilidade externa pode ser altamente motivadora. Quando os CEOs do varejo divulgam suas iniciativas e metas de NFR, as pessoas envolvidas nas iniciativas veem que seu trabalho é importante e que tem até o poder de influenciar o preço das ações da empresa.
Ao longo da jornada de NFR, haverá momentos em que os stakeholders resistirão às mudanças por receio de elas prejudicarem as vendas. Uma cultura do tipo “testar e aprender” pode superar isso. Um primeiro passo pode ser apresentar modelos ou amostras das mudanças propostas. A equipe de procurement de um varejista recomendou o uso de papel mais fino e barato em materiais de marketing. Ela superou a resistência do departamento de marketing ao mandar imprimir amostras no papel mais fino e usar testes cegos para demonstrar que os materiais eram igualmente eficazes.
Reforço com mecanismos formais
As metas da empresa devem ser traduzidas em metas pessoais. Um varejista criou um cronograma simples de quando as iniciativas deveriam gerar impacto, usando o limite superior do intervalo de impacto estimado para cada iniciativa. Os números trimestrais resultantes tornaram-se metas para os executivos, cujos bônus eram parcialmente dependentes do alcance dessas metas.
Para acompanhar o progresso em relação às metas, muitos varejistas instintivamente optam por uma frequência mensal de reuniões de acompanhamento. Contudo, em nossa experiência, uma frequência semanal de gestão de programas é muito mais eficaz para impulsionar o ritmo das iniciativas e promover mudanças culturais. Durante a reunião semanal, a equipe analisa todas as iniciativas, mas se concentra em apenas algumas, seja por meio de rodízio, seja ajudando aquelas que precisam de apoio adicional.
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As iniciativas devem ser monitoradas não apenas em relação aos marcos, mas também ao progresso ao longo de “níveis de implementação”: uma iniciativa começa como uma ideia, amadurece para se transformar em um caso de negócios, torna-se uma decisão aprovada, é implementada e convertida em “dinheiro no banco”. O impacto esperado das iniciativas pode ser devidamente “descontado” quando elas estão nos estágios iniciais. O monitoramento por níveis de implementação fornece ao líder do programa e ao comitê de liderança um quadro mais preciso de quando o impacto será alcançado e de quais iniciativas precisam de que tipo de apoio. Vincular esse monitoramento aos processos constantes de elaboração de orçamento, previsão e gestão do desempenho gera maior transparência no desempenho em termos de lucros e perdas.
Desenvolvimento de talentos e habilidades
Um programa de NFR precisa de um líder de programa capacitado e de uma equipe de apoio. O líder do programa, que provavelmente virá de uma função de linha, deve conhecer bem o negócio e ter o respeito da alta gerência. Considerando-se o talento e as habilidades de liderança dessa pessoa, não será uma decisão fácil para os executivos seniores liberá-lo para liderar o programa. Mas o sacrifício será recompensado.
Ainda assim, se não houver recursos suficientes para cada iniciativa, o programa terá dificuldades. Colegas de cada função ou categoria de custo precisarão dedicar de 10% a 20% de seu tempo ao esforço. Para um varejista de US$ 10 bilhões, gerar economias de US$ 200 milhões exigiu um líder de programa e cerca de 40 FTEs (equivalentes de tempo integral) trabalhando por 12 meses. A liderança da empresa teve de parar ou interromper outras iniciativas para criar a capacidade necessária. Embora 40 FTEs possam parecer um investimento enorme, o varejista recuperou cerca de 50 vezes o custo dos esforços anuais desses funcionários na forma de economias recorrentes.
Não se espera nem do líder do programa nem dos membros da equipe que tenham toda a expertise pertinente e específica da categoria. Nossa pesquisa mostra que os varejistas têm oito vezes o gasto indireto por profissional de procurement em comparação com outros setores, o que significa que o nível de expertise deles em qualquer categoria específica será relativamente superficial. Portanto, é fundamental mobilizar especialistas nas categorias, tanto internos como externos. Um varejista do ramo de supermercados descobriu que um de seus gerentes de projeto era engenheiro de refrigeração há 25 anos. A empresa o colocou em uma equipe encarregada de reduzir em 30% o custo do ciclo de vida dos equipamentos de refrigeração, aquecimento e resfriamento em dois anos. A equipe atingiu a meta em seis meses e o fez com soluções simples – por exemplo, mudando o tipo das etiquetas de preço usadas nas prateleiras refrigeradas para que elas não caíssem e entupissem o dreno. Essa mudança permitiu ao varejista economizar mais de US$ 600 mil por ano.
A capacitação também é essencial. As melhores empresas usam uma combinação de treinamento em sala de aula, ferramentas de e-learning e coaching prático. Em nossa experiência, muitos profissionais de NFR que recebem treinamento funcional e específico da categoria e orientação imediatamente duplicam ou triplicam sua eficácia. Uma abordagem do tipo “treinar os treinadores” por fases – na qual a equipe de sourcing recebe treinamento durante uma fase piloto, aplica os aprendizados a um conjunto inicial de categorias e depois treina outras pessoas na próxima fase – tem se mostrado eficaz em muitos casos.
Servir de modelo (role modeling)
O CEO, o CFO e o restante da equipe executiva devem trabalhar juntos para comunicar os argumentos em prol das mudanças e devem atuar como modelo dos comportamentos e mentalidades desejados. Trabalhando como um comitê de liderança multifuncional, eles podem remover barreiras, trazer à tona e capturar oportunidades multifuncionais e alocar recursos suficientes a elas, enviando, assim, uma mensagem explícita à organização sobre a importância dessas iniciativas.
Outra poderosa alavanca de role modeling é o patrocínio de iniciativas pelos líderes seniores. Os líderes seniores podem atuar como coaches dos responsáveis pelas iniciativas de categorias individuais, independentemente de esses responsáveis estarem dentro ou fora das respectivas funções dos líderes seniores.
Ajudar a garantir – e depois comemorar – as primeiras vitórias também é uma maneira de servir de modelo. Isso permite que toda a organização veja que os líderes seniores estão comprometidos em garantir o sucesso do programa de NFR e que eles reconhecem o impacto desse programa.
A maioria dos varejistas tem oportunidades significativas de reduzir os custos indiretos. O primeiro passo é reconhecer que o potencial existe e, então, realizar um diagnóstico completo para quantificá-lo. Embora desafiadora, uma transformação dos gastos indiretos pode proporcionar maior lucratividade, recursos para o crescimento e vantagem competitiva.
